1月15日下午，有媒体报道称祥生(02599.HK)在全集团下达“裁员30%”的硬指标。祥生对此回应称，消息不实，人员调整是多层面的动作，裁员和招人是同时进行的。祥生只承认公司为了提升用人标准，找各个位置上最强的，难免人员流动。目前已劝退或有部分基础员工已主动离职，职级有经理、高级总监等。

　　从祥生过往高管团队架构来看，该公司一些重要业务部门分管领导的用人标准，有意对标业内组织能力与管理能力较强的企业，比如上市前招揽了旭辉前营销总周琦嘉、正荣分管品牌的副总裁郭政、正荣营销高管刘翔等，上市之后，出于成本管控与组织架构的变化，祥生管理团队的动荡也颇为明显。先是周琦嘉离职，后刘翔由于分管的区域调整，权限变小，也提出了离职。

　　由此可见，祥生并非因为区域调整面临裁员，多名高管离职和或处于离职状态均可看出来祥生的主动变革意味。

　　“三道红线”压力

　　此前，祥生信托融资的财务成本偏高，三四线城市土储占比80%，这样的战略布局已不能适应市场变化。此外，招股书显示，截至2020年4月30日，祥生控股的净负债率高达426%，资产负债比率为90%，现金与短期借款比率为0.5，“三道红线”之后，祥生面临降负债与融资压力。2020年11月上市以来，祥生股价一直没有大涨。1月15日收市价格5.62港元，市值171亿港元。

　　祥生招股说明书提示风险：物业开发商之间的竞争可能导致土地成本及原材料成本增加、优质承建商的短缺、物业供应过剩导致物业价格下降、政府签发的批文进一步延迟、以及吸引或挽留优秀雇员的成本增加。很显然，人员成本增加是祥生上市前的一大问题。

　　招股说明书披露，2019年前四个月、2020年前四个月，祥生的行政开支分别为3.545亿、3.416亿。2020年前四个月，由于疫情影响，祥生销售及分销开支只有2.64亿元，远低于同期的行政开支。

　　正如祥生回应：上市除了拓宽融资渠道之外，还可以对接全球资本平台，获得更多的融资渠道；通过上市，公司也拥有了获得更多优秀人才的能力，实现升级。通过区域架构调整对庞大冗余的人员结构进行降维打击，或许是祥生变革的第一个动作。实际上，2020年中开始，祥生内部已经开始调整，比如各个大区被拆分。原翔升副总裁、华中区域总裁刘翔就在这一过程中转投新力(02103.HK)。

　　大区拆分之后，区域总的权限发生改变，区域团队也随之变动。具体而言，2020年年中之后，祥生华中区域拆分出了江西公司，湖南公司划归联创区域；2020年年底，祥生苏宁皖区域分成芜宣(芜湖宣城)、连宿(连云港宿迁)、合肥、苏南4个事业部，包含去年从华中区域分过去的武汉公司；浙北区域、浙南区域目前没有调整计划。

　　值得一提的是，虽然公司规模不能同日而语，但同处于刚上市，与祥生一样面临调整的，还有上坤地产(06900.HK)。前几日，上坤地产分管营销的副总裁佟文艳已经递交辞呈，知情人士透露，上市之后，公司创始人的战略思维与职业经理人产生分歧是主要原因之一。尽管目前上坤仍未公告相关事项，但佟文艳的离职，其所带领的营销团队大概率也会调整。

　　主动变革

　　房企在上市之后，一般会遵循循序渐进的变革逻辑，从管理能力、组织能力、业务模式三方面着手变革。

　　在上海，近几年不少房企把总部搬到虹桥商务区，也形成了相互竞争、对标学习的氛围。在组织能力与管理能力上，不少房企希望对标旭辉(00884.HK)、世茂(00813.HK)，一名房企人力资源相关人士透露，同样职级的候选人，旭辉和世茂的薪酬标准可以做到低于其他房企。

　　进一步比较来看，世茂的企业发展积淀时间更长，经历的房地产周期更丰富，其多元拿地等核心业务能力对于当下的中小房企来说，已经很难模仿；旭辉早期发展路径与更多中小房企，尤其是闽系房企有不少共通之处，近几年在宏观调控下的发展也偏稳健；业务模式上，房企更喜欢对标新城控股(601155.SH)，希望走“双轮驱动”的模式。

　　“诚然，旭辉早期也有类似的区域调整与裁员情况，经过多轮优化用人标准之后企业才能稳定下来。”一名猎头说，祥生在上市早期就意识到用人策略与成本管控的重要性，目前优化的原因在于：相比其他千亿房企，祥生组织庞大臃肿，行政团队复杂；如今对标其他房企，裁员与招人同时进行，也是变革的必经阶段。

　　祥生方面透露，公司目前正在进行区域优化及架构调整，年末的个别人事变动，实属公司业务发展过程中存在的正常变化，这也与行业其他公司的情况一致和相符。

　　无论如何，祥生开始新一轮变革，并非坏事；变革是一个温和的过程，管理团队也将会经历一个不稳定的周期。

（文章来源：21世纪经济报道）